مقالات
اتاق جنگ تمرکز برای ایجاد عملگرایی
اتاق جنگ تمرکز برای ایجاد عملگرایی
سؤال کلیدی: مسئله تمرکز من دقیقاً چیست؟
بنویس:
در چه موقعیتهایی تمرکزم از دست میرود؟ (مثلاً هنگام کار، مطالعه، مکالمه)
چه چیزهایی باعث میشوند ذهنم پخش شود؟ (فکرها، موبایل، استرس، خستگی…)
اگر این مشکل حل شود، چه تغییری در کیفیت زندگیام رخ میدهد؟
گام1: تعریف دقیق مسئله تمرکز (مثل یک جمله واضح: «نمیتوانم بیش از ۳۰ دقیقه روی یک کار بمانم.»)
بررسی کن چه چیزهایی تو را در موضوع تمرکز باید بررسی شود:
زمان (آیا برنامهات شلوغ است؟ زمان آزاد داری؟)
انرژی (خواب، تغذیه، ورزش)
محیط (آشفتگی فضا، نوتیفیکیشنها، چندکارگی)
روابط (افرادی که وسط کار حواست را پرت میکنند)
ذهن (اضطراب، نشخوار فکری، فشار ذهنی)
هدف: فهمیدن گلوگاه واقعی تمرکز — یعنی “دشمن اصلی تمرکز” تو.
گام2 — هدفگذاری SMART
هدف مشخص تمرکز را بنویس:
مثلاً:
«میخواهم تا دو هفته آینده بتوانم هر روز حداقل ۴۵ دقیقه با تمرکز کامل روی یک کار مشخص کار کنم.»
مطمئن شو هدف:
خاص است (تمرکز در چه کاری؟ مثلاً مطالعه، پروژه، کار اداری)
قابل اندازهگیری است (مثلاً دقیقه تمرکز، یا تعداد وقفهها)
دستیافتنی است (در حد واقعبینانه برای شرایط فعلی)
مرتبط با مسیر رشد توست
زمان دارد (مثلاً دو هفته آینده)
گام 3 — چهار سطح اجرایی لایفپلن
برای تمرکز چهار سطح بنویس:
سطح | تعریف | نمونه اقدام |
کفسازی | حذف مزاحمها | خاموش کردن نوتیفیکیشن، تمیزکردن میز |
مطلوب | ساخت محیط تمرکز | ایجاد روتین شروع کار، تایمر پومودورو |
مطلوب عالی | مدیریت ذهن و انرژی | تمرین مراقبه، خواب کافی، تغذیه مناسب |
فلسفه و رؤیا | ذهن آرام و حضور کامل | یادگیری زندگی در لحظه، نوشتن آگاهانه |
هدف: ساخت سیستم پشتیبان تمرکز، نه فقط کنترل لحظهای
گام 4 — تحلیل چرا؟ چطور؟ چی؟
پرسش کن:
چرا تمرکز برای من مهم است؟ (مثلاً حس رضایت، رشد کاری، آرامش)
برای حفظ تمرکز به چه چیزهایی نیاز دارم؟ (سکوت، ساختار، انگیزه درونی)
اگر به تمرکز برسم، چه تصویری از خودم دارم؟ اگر نرسم، چه میشود؟
هدف: معنا دادن به تمرکز — وقتی «چرایی» روشن شود، استمرار راحتتر میشود.
گام 5 — مقیاس تحلیل مهمترین مطلوب
در اولویتهای زندگیت بررسی کن:
آیا تمرکز پایهی اهداف دیگر است؟ (اگر بله، پس باید در صدر قرار گیرد)
برایش چه زیرساختی لازم است؟ (مثل مدیریت انرژی، برنامه روزانه، خواب)
گام صفر چیست؟ (مثلاً: خاموش کردن نوتیفیکیشنها همین امروز)
هدف: تمرکز را در جایگاه واقعیاش در سیستم زندگی بگذاری.
وقتی تمرکزت رو در جایگاه اصلی خودش قرار بدی عملگراییت بیشتر میشه.
هنر استراتژی براساس کتاب هنرجنگ
کتاب هنر جنگ به ما یاد می دهد که برای پیروزی در زندگی باید استراتژی داشته باشیم.
وقتی استراتژی شما قوی و اصولی نوشته شده باشد چیزی که با محسباتتان و روی کاغذ به دست می آورید زیاد است و در نتیجه قبل از اینکه بجنگید پیروز خواهید شد.
وقتی تفکر استراتژیک شما سطحی و کوته فکرانه است چیزهایی که با محاسبات و روی کاغذ خود به دست خواهید آورد کم خواهند بود در نتیجه قبل از نبرد خواهید باخت. یعنی شما باید اول روی کاغذ بازی زندگی را ببرید و استراتژی هایی بچینید که پیروزی را اجتناب ناپذیر کند یعنی باید در یادگیری هنر استراتژی در زندگی هزینه کنیم.
به خاطر همین است که میگویند جنگجویان پیروز اول برنده میشوند سپس به جنگ می روند در حالی که جنگجوهای بازنده اول به جنگ میروند سپس به دنبال پیروزی می گردند.
مقر برای یک فرد ذهن و اتاق جنگ اوست استراتژی نیز یعنی برنامه هوشمندانه ای که فرد برای زندگی خودش در ابعاد مختلف می نویسد. برای همین است که برنامه ریزی شخصی یک لازمه است و زندگی کردن بدون آن کاملا بی معنی ست. در کنار ایجاد عادت و فرهنگ برنامه ریزی فرد میبایست در سطح رهبری برای خود فاکتورهای استراتژیک فراهم کند. جنگیدن با چیزی یا حرکت به سمت هدفی بدون برنامه بدون داشتن فاکتورهای استراتژیک یعنی تباهی محض. اگر تباهی محض را نمیخواهید یک ژورنال اصولی براساس هنر استراتژی برای خود بنویسید.
فاکتورهای استراژیک هر مسئله ای با کلمه پیروزی اجین شده است. در نتیجه بسیار حیاتی هستند.
در کتاب هنر جنگ آمده است ((ابتدا برنامه های خود را بچینید سپس تجهیزات خود را آماده کنید ))
که در واقع تاکید مجدد بر روی ترتیب انجام امور است. اول برنامه ریزی و تعیین استراتژی سیس کار فیزیکی. طبق آموزه های کتاب هنر جنگ برای یک فرد ژورنال نویسی، تشکیل اتاق جنگ ترسیم وضعیت زندگی و برنامه ریزی حیاتی ست و نبود این موارد غیر قابل قبول است.
در کتاب هنر جنگ نوشته شده
((حتی اگر هم در جنگ بر دیگران پیروز شوید اگر جنگ زیادی به طول بینجامد، سودی در آن نخواهد بود. در عملیات های نظامی پیروزی همه جانبه مهم است؛ اگر در اثر تلفات و خستگی نیروها و برتری خود را از دست دهید توان شما از بین خواهد رفت.))
نتیجه گیری می کنیم بهای رسیدن به هر چیزی از اهمیت خاصی برخوردار است تا حدی که درست و غلط هدف و کیفیت اجرا به آن بسته است.
بهای انجام کارها و رسیدن به نتایج آن برای یک فرد شامل چه مواردی است؟
وقت – انرژی – اعصاب و روان – هزینه و انجام نشدن کارهای دیگر است.
از جمله روشهای کاهش بها
بیرون سپاری به کار گرفتن دیگران – افزایش تمرکز – کمک و مشورت گرفتن – کار کردن با برنامه – مدیریت بقیه کارها
در جنگ اصطلاحی وجود دارد به اسم pyrrhic victory که از پادشاهی به اسم Pyrrhus از کشور Epirus الهام گرفته شده در سال 279 قبل از میلاد در جنگی Pyrrhus رومی ها را با تلفات سنگینی شکست داد. اما تلفات وی به قدری زیاد بود که تجدید قوا و ادامه جنگ را متوقف کرد.
وقتی نتیجه کاری معمولی و بهای آن سنگین باشد به آن pyrrhic victory گویند.
یک مثال بسیار مرسوم آن برای یک فرد بحث کردن با افراد است.
که نتیجه خاصی به دنبال نداشته اما بهای آن سنگین است.
وقتی منابع بیش از حد مصرف شد آنگاه مردم تحت فشار قرار خواهند گرفت. وقتی قدرت و منابع بیش از حد مصرف شود آنگاه سرزمین مادری فرسوده میشود. مردم عادی 70% اموال خود را از دست خواهند داد و دولت نیز، 60% از بودجه خود را صرف تجهیزات خواهد کرد.
بهای یک هدف یعنی میزان انرژی هزینه انجام نشدن کارهای دیگر باید کمتر از حدی باشد که دیگر اجزای زندگی فرد را فرسوده کند. این حد به صورت حدودی 50-60% است.
پس اینکه ما برای رسیدن به اهداف خودمون استراتژی هایی بچینیم که در نهایت باعث بشه با کمترین بها بهشون برسیم خیلی مهم است و باید براش وقت بذاریم.
از فرد درون آینه چه بپرسیم؟
از فرد درون آينه چه بپرسيم؟
رابرت کاپلان
مهم نیست چقدر با استعداد و موفق باشید، بالاخره اشتباه میکنید و عادات نادرست خواهید داشت. دنیا با زیرکی تمام تغییر میکند، بدون اینکه حتی متوجه شوید و رفتاری که زمانی به کار میآمده است، بی اثر خواهد شد.
ویژگی اصلی رهبران بسیار موفق این نیست که همیشه بدانند چگونه باید بر جایشان باقی بمانند بلکه پرورش تکنیک هایی است که به آنان در تشخیص موقعیت رو به وخامت و برگشت هر چه سریعتر به مسیر اصلی کمک میکند. بر اساس تجربیاتم، برای این کار باید به طور منظم یعنی هر 3 تا 6 ماه ( و هر زمانی که به نظر ميرسد مسائل به خوبی پیش نمیروند) قدمي به عقب برداريم و با صداقت از خود سوالاتي دربارهي اينکه چه ميکنيم، بپرسيم و دريابيم به چه چيزي براي ايجاد تغيير در آن نياز داريم. با اينکه اين فرآيند ساده به نظر ميرسد افراد معمولا با پاسخي که به پرسشهاي اساسي مديريت و رهبري ميدهند، شگفت زده خواهند شد.
چشمانداز و اولویتها
از خود سوال کنید:
چقدر با کارمندانم دربارهی چشمانداز و اولویت کاریام گفتوگو میکنم؟
آیا اگر از کارمندان بخواهم میتوانند اين چشمانداز و اولويت را بيان کنند؟
آیا سه تا پنج اولویت را برای دستیابی به چشمانداز مشخص کردهام؟
بسياري از رهبران بر روي کاغذ ثروتي از استعداد رهبري در اختيار دارند: مهارتهای فردی، راهبردی و تحلیلی، استعداد تیم سازی، و البته توانایی پرورش چشم انداز. متاسفانه، تحت فشار فعالیتهای روزانه، آنها نمیتوانند دربارهی چشماندازی که از سازمان دارند، به اندازهی کافی توضیح دهند و به ویژه از این چشمانداز برای کمک به افراد به منظور فهم وظیفه ای که برای پیشرفت سازمان باید انجام دهند، کمک نمیگیرند. اگر افراد درباره اینکه به کدام سو حرکت میکنند و چه انتظاری از آنان میرود درک سازمانی درستی نداشته باشند، هدایتشان دشوار خواهد بود.
آنچه اهمیت دارد این است که از خود سوالهای درست بپرسید. مهم نیست که حتما پاسخ آنها را در دست داشته باشید. با استفاده از این فرآیند، آن دسته از مشکلات رهبری را که در مسیر شغلتان به طور اجتنابناپذیر با آنها روبه رو میشوید، پیگیری و برنامههای جدیدی را برای باقی ماندن در بازی طراحی خواهید کرد.
گاهی تصور میکنید که دربارهی چشمانداز و راهبردتان صحبت کردهاید، اما ممکن است به اندازهی کافی تکرار و با جزئیات کامل بیان نشده باشند و نتوانند نيازهاي افراد را برآورده سازند.
مديريت زمان
پيشنهادم به رهبران این است که مشخص کنند هر ساعت از هر روز هفته را چگونه میگذرانند و به این ترتیب، ساعات را بر اساس نوع فعالیتها دستهبندی کنند. برای مثال، توسعهی کسبوکار، مدیریت افراد و برنامهریزی راهبردی. برای بسیاری از مدیران نتایج حاصل از این کار شگفتانگیز و حتی هولناک است. چرا که نبودن تناسب آشکار را بین اولویتهای برتر آنان و نحوهی گذر زمانشان نشان میدهد.
زمانم را چگونه میگذرانم؟ آیا با اولویتهای اساسیام هماهنگ است؟
زیردستانم زمانشان را چگونه میگذرانند؟ آیا با اولویت های اساسی کسبو کار هماهنگاند؟
با توجه به فشار ناشی از هدایت یک کسبوکار از دست دادن تمرکز متداول است. بنابراین، باید این سوال را همواره از خودتان بپرسید. وقتی که به عقب برگردید و تصمیم سرمایهگذاري بزرگي را بررسي کنيد، بايد در کمال خونسردي راهي که در آن، زمانتان را سرمايهگذاري کرديد، مورد بررسي قرار دهيد.
بازخورد
آیا به افراد بازخورد به موقع و مستقیم مناسبی میدهم تا بتوانند بر اساس آن عمل کنند؟
آیا 5 تا 6 زیردست پایین رتبه برای بیان چیزهایی که باید بشنوم اما نمیخواهم بشنوم در اختیار دارم؟
اگر زيردستانتان مانند بسياري از کارمندان بلندپرواز باشند، ميل دارند که به طريقي، صادقانه و مستقيم پرورش داده شوند. آنان دوست دارند وقتي هنوز زماني براي عمل وجود دارد، بازخورد دريافت کنند. اگر تا زمان بررسي پايان سال صبر کنيد، بسيار دير ميشود با توجه به تجاربم متوجه شدهام که مدیران خوشنيت معمولا در ارائهي بازخوردهاي صادقانه، مستقيم و به موقع به زيردستانشان شکست ميخورند.
واقعیت این است که مدیرانی که بازخوردهای فوری و مستقیم نمیدهند تا زمان بررسی آخر سال محبوب هستند و در آن زمان به شدت منفور خواهند شد. اگر کارمندان از عهدهی انتظارات برنیایند، این شکست در پاداشها، اضافهحقوقها و ترفیعات خودش را نشان خواهد داد. بدتر از آن این است که بدانیم اگر این کارمند بازخورد را در طول سال دریافت کرده بود، میتوانست تلاشهای معناداری برای بهبود و حل این معضل صورت دهد.
مطالعات داخلی در رابطه با مدیران عامل نشان میدهد در مواقعی که بازخورد به بررسی پایان سال محدود میشود ميزان رضايتمندي از توسعهي شغلي به طور چشمگيري کمتر از زماني است که در طول سال عرضه ميشود.
هرچقدر در رتبهي خود بالاتر رويد و مهمتر شويد، زيردستان کمتري به شما حقيقت ترسناک را خواهند گفت، يعني چيزهايي که شنيدنشان مشکل است، اما بايد بشنويد.
وقتي از زيردستن بخواهم که به من بازخورد سازنده دهند عادي و قابل پيش بيني است که بگويند “بسيار خوب” عمل ميکنيد. وقتی ادامه میدهم و میپرسم: چه کاری را باید به نحوی دیگر صورت دهم؟ پاسخ میدهند: چیزی نیست که بتوانم به آن فکر کنم. اگر با گفتن: باید چیزی باشد آنان را به چالش بکشم، باز هم خواهند گفت: چیزی به ذهنم نمیرسد. سپس از آنان خواستم که بنشینند و دوباره فکر کنند. در این هنگام دانههای عرق بر پیشانی آنان نمایان شد. بعد از سکوتی با خجالت بسیار، در نهایت به نظرهایی میرسند که معمولا شنیدنشان باعث ویرانی میشود. این ویرانی بدین علت است که این نظرها، انتقاداتی شهادتدهنده هستند و خودتان هم صحتشان را میدانید.
برنامهریزی جانشینی
آیا یک یا تعداد بیشتری جانشین بالقوه (حداقل در ذهنم) تعیین کردهام؟
آیا آنان را پرورش داده و وظایف چالشبرانگیز به آنها محول کردهام؟
آیا به اندازه کافی تفویض اختیار کردهام؟ یا آیا به تنگنای تصمیمگیری رسیدهام؟
اگر جانشینی را انتخاب نکرده اید، بنابراین، به اندازهی کافی تفویض اختیار نکردهاید و به تنگنایی در تصمیمگیری رسیدهاید. به این معنا که زمان کافی بر اولویتهای حیاتی رهبری صرف نمیکنید و در پرورش زیردستان شکست خوردهاید. با ارائه وظایف مهم به زیردستان، علاقهي خود را به پرورش و پيشرفت شغلي آنها نشان خواهيد داد و اين کار باعث خواهد شد که به پيشنهادهاي رقبا اهميتي ندهند. رهبراني که اين کار را انجام ميدهند، قادرند اعضاي تيمشان را دور هم جمع کنند و از ارائهي ستارهها و استعدادهاي ويژهشان به رقبا جلوگيري کنند.
ارزیابی و تطابق
آیا طراحی سازمانم با عوامل اساسی موفقیت تطبیق داده شده است؟
آیا با تغییرات محیط کسبوکار که روش سازماندهی و هدایت کسبوکارمان را تحت تاثیر قرار میدهد هماهنگ هستم؟
اگر قادر بودم طرح کسبو کار خود را بر صفحهی کاغذ سفیدی اجرا کنم چگونه آن را طراحی میکردم؟ این طرح با وضعیت فعلی چه تفاوتی داشت؟
آیا باید برای زیردستان کارگروهی ایجاد کنم تا به این پرسشها پاسخ دهند و پیشنهادهایی عرضه کنند؟
حتی بسیاری از کسبوکارهای موفق نیز، به مشکلات ایجاد شده در دنیای درحال تغییر حساساند. مدیران کارآمد اغلب به کسبوکارشان مانند صفحهیکاغذ سفیدی نگاه میکنند و به دنبال پیشنهادها و دیدگاههای دیگر از افرادی که احساسات کمتری در کار خود تزریق کردهاند، میگردند تا مطمئن شوند که جوانب اساسی روشی که سازمان را از طریق آن هدایت میکنند، هنوز مناسب است.
رهبری تحت فشار
چه نوع وقایعی مرا تحت فشار میگذارد؟
تحت فشار چگونه عمل میکنم؟
چه پیامهایی را به زیردستانم میفرستم؟ آیا این پیامها مفیدند یا موفقیت کسبو کار را با مشکل مواجه میکنند؟
چیزی که شما را نگران میکند ممکن است فرد ديگري آزار ندهد و بالعکس. براي بعضي از افراد، تشويش بيش از حد با پيش بيني يک ترفيع به وجود ميآيد، براي ديگران با اشتباهي جدي و همينطور با از دست دادن بخشي از کار و تقديم آن به رقبا. بدون توجه به منبع استرس، هر رهبري آن را حس خواهد کرد.
آيا مسئوليت اشتباهاتتان را ميپذيريد يا به دنبال کسي ميگرديد که او را سرزنش کنيد؟ آيا از کارمندانتان حمايت ميکنید یا بر آنان خرده میگیرید؟ آیا خونسرد و آرام هستید یا زود از کوره در میروید؟ آیا پای اصول خود میایستید؟ یا مصلحت را پیش میگیرید و مدافع چیزی هستید که رئیستان میخواهد بشنود؟
یکی از بخشهای فرآیند بلوغ رهبری این است که یاد بگیرید به گذشته بنگرید و ببینید چه چیزی در شما، فشار و اضطراب ایجاد میکند.
رو راست بودن با خود
آیا شیوهی رهبری من مناسب است؟ آیا شخصیت واقعی من را منعکس میسازد؟
آیا خود را کاملا ثابت کردهام یا آزمایش میشوم؟
آیا زیاد از حد محافظهکارانه عمل میکنم؟
آیا نگرانی دربارهی ترفیع و پاداش بعدی، مرا در بیان دیدگاهم تحت فشار قرار میدهد و مردد میکند؟
اگر در حال توسعهی شغلتان هستید، توصیه میکنيم که انواع سبکهاي رهبري مشاهده کنيد و عواملي را که برايتان مناسب است انتخاب کنيد. به ياد داشته باشيد که مشاهده و اتخاذ جوانب سبکهای دیگر به این معنا نیست که باید شخص دیگری شوید. در سراسر زندگی حرفهاي خودم، اين شانس را داشتم که با چندين رئيس و همکار فوقالعادهاي، با مهارتهاي رهبري مشخص و منحصربهفرد، کار کنم. همانقدر که سعی میکردم بعضی از روشهایشان را به کار گیرم، فهمیدم که باید سبکی کلی را که با شخصیت و مهارتهای ویژهی من سازگار است توسعه بخشم. سبک رهبری باید با شما هماهنگ باشد. حتی سبکی غیرعادی اگر مهارتها، ارزشها و شخصیت شما را منعکس کند، ممکن است به شکل فوقالعادهای کارآمد باشد.
تضارب آرا و اختلافنظر برای تصمیمگیری اثربخش ضروری است. چند نمونه از بدترین تصمیماتی که در آنها نقش داشتم، بعد از توافق دستهجمعی چند فرد باهوش بر چندین موضوع ایجاد شده بود، هر چند که مدتی بعد، تعدادی از آنان پذیرفتند که شبهههایی وجود داشته است، اما در مورد تمایل به اجماع نظر آشکار گروه، مردد بودند. اما در مقابل، برای من، به یاد آوردن تصمیمی ضعیف، بعد از یک مباحثهی عظیم که در آن آرای مخالف با شور و نشاط بیان میشود، دشوار است (حتی اگر با تصمیم نهایی مخالف بوده باشم). شرکتها به رهبرانی نیاز دارند که نظرشان را با قوت بیان کنند، نه اینکه از چیزی که تصور میکنند خط مشی کلی است، تقلید کنند. در جایگاه رهبر باید ببینند که آیا دیدگاهتان رابیان میکنید یا اینکه درجا میزنید و بیش از حد محافظهکار و سیاستمدار شدهايد. در همان زمان، رهبران بايد زيردستانشان را تضويق کنند تا نظرهاي جلانخوردهي خود را بيان کنند. اگر مناسب بود، پر و بالش دهند و از احتياط دربارهي مسائل مهم و حياتي دوري کنند.
انرژیتان را مدیریت کنید.
انرژیتان را مدیریت کنید، نه زمانتان را
تونی شوارتز و کاترین مک کارتی
اکثر ما پاسخی که به خواستههای فزاینده در کار میدهیم طولانیتر کردن ساعات کاریمان است به ناچار عوارض جسمی و روانی و احساسی به دنبال خود دارد. این موضوع به کاهش سطح تعامل و افزایش حواس پرتی، میزان تغییرات کارکنان و بالا رفتن هزینههای پزشکی کارمندان منجر خواهد شد .
مشکل اصلی ساعات کاری بیشتر این است که زمان منبع محدودی است اما انرژی داستانی متفاوت دارد. انرژی که در فیزیک، ظرفیتی برای کار کردن تعریف میشود، از چهار منبع در وجود انسان سرچشمه میگیرد: بدن، احساسات، ذهن و روح. در هر کدام انرژی ممکن است به صورت نظاممند گسترش یابد و با اقدامات خاصی به طور منظم تجدید شود.
سازمانها میتوانند اقداماتی ساده و فریبنده برای کارکنانشان به کار گیرند تا انرژی از دست رفته را بازیابند و این گونه انعطاف پذیری فیزیکی و احساسی و روانی آنان را موجب شوند. این اقدامات شامل استراحت در وقفه زمانی کوتاه، بیان حس قدردانی به دیگران، کاهش ناپیوستگیهای زمانی و اختصاص زمان بیشتر به کارهایی که افراد بهتر انجام میدهند و بیشتر از آن لذت میبرند، است.
به کارمندانتان کمک کنید که به صورت نظاممند انرژی شان را بازیابند و بگذارید که منافع شما مستقیماً به بیشترین میزان خود برسد.
شوارتز و مککارتی، گامهای زیر را برای تجدید ابعاد انرژی شخصی پیشنهاد کردهاند.
بدن: انرژی جسمانی
برنامهی ما با تمرکز بر انرژی جسمانی آغاز میشود. تحقیقات حاکی از آن است که تغذیه، ورزش، خواب و استراحت ناکافی سطح انرژی ابتدایی افراد را کاهش میدهد. همچنین، از تواناییشان برای مدیریت احساسات و تمرکز بر حواسشان میکاهد. با این حال، بسیاری از مدیران با توجه به مطالبات دیگری که در زندگیشان وجود دارد، نمیتوانند رفتارهای سالم را مدام تمرین کنند.
-
خوابتان را از طریق زودتر خوابیدن بهبود بخشید.
-
کاهش استرس با انجام دادن فعالیتهای قلبی و عروقی (حداقل سه بار در هفته) و تمرینات قدرتی (حداقل هفتهای یکبار).
-
هر سه ساعت یکبار مقدار کمی غذا یا ساندویچی سبک میل کنید.
-
به نشانههای کاهش انرژی قریب الوقوع مانند بیقراری، خمیازه، ضعف و اختلالات تمرکزی توجه کنید.
وقفه های کوتاه ولی منظم ایجاد کنید. این وقفه ها باید دور از میز کارتان باشد و در طول روز پس از هر 90 تا 120 دقیقه زمان کاری ایجاد شود. برای مثال می توانید برای ایجاد وقفههای متناوب در کار با همکاران در مورد موضوعی غیر از کار صحبت کنید، به آهنگی گوش دهید یا به طبقه پایین ساختمان اداری بروید.
عواطف: کیفیت انرژی
وقتی انسانها بتوانند بر احساساتشان کنترل بیشتری داشته باشند، می توانند بدون توجه به فشار خارجی که با آن رو به رو هستند، کنترل کیفیت انرژیشان را به دست گیرند. به این منظور، ابتدا باید آگاه شوند که در مقاطع مختلف روز چه حسی دارند و این احساسات چه تاثیری بر اثربخشی آنها دارد.
متاسفانه بدون بهبود متناوب، این توانایی فیزیولوژیکی که برای مدت طولانی احساست مثبت را حفظ کنیم، نخواهیم داشت. وقتی افراد با درخواستهای بیرحمانه یا مشکلات پیش بینی نشده مواجه می شوند، چند بار در روز به سمت احساسات منفی گرایش مییابند (حالت جنگ یا گریز).
-
احساسات عاطفی را مانند زود رنجی، بی حوصلگی، نگرانی و ناامنی از طریق تنفس عمیق شکمی کاهش دهید.
قدردانیتان را با جزئیات کامل و در زمانهای خاص، در قالب یادداشت، ایمیل ، تماس و صحبت بیان کنید تا به خود و دیگران، احساسات مثبت تزریق کنید. مدیران میتوانند برای قدردانی از کارمندانشان برنامههای منظمی برای صرف شام یا ناهار ترتیب داده و هنگام صرف شام از دستاوردهای زیردستان اطلاع یابند و دربارهی زندگی شخصی و آرزوهایشان با آنها گفت و گو کنند.
-
به موقعیت های ناراحت کننده، از لنز دیگری نگاه کنید. “لنز معکوس” را به کار گیرید تا از خودتان بپرسید: “طرف دیگر این کشمکش چه می گوید و چگونه ممکن است که حق با او باشد؟” از “لنز بلند” استفاده کنید تا بپرسید: “شش ماه دیگر این موقعیت را چگونه خواهم دید؟” و “لنز عریض” را به کار گیرید تا بپرسید: “چگونه ممکن است از این موقعیت استفاده و رشد کنم؟”
اغلب آدمها خودشان را در نقش قربانی میبینند و دیگران و محیط خارجی را به علت مشکلات پیش آمده سرزنش میکنند آگاهی از تفاوت بین واقعیت در موقعیتی مشخص و نحوهای که آن را تفسیر میکنیم بسیار مفید است. برای بسیاری از افرادی که به آنها کار میکردیم این موضوع کشف بزرگی بود که متوجه حق انتخابشان در نحوه تفسیر اتفاقات روزانه شوند و بدانند که داستانی که برای خود تعریف میکنند تاثیر بسزایی بر احساساتشان دارد. ما به آنها یاد دادیم که در هر موقعیتی امیدوار کنندهترین و توانمندسازترین داستان ممکن را برای خودشان تعریف کنند بدون اینکه واقعیت را انکار یا کوچک کنند.
ذهن: تمرکز انرژی
بسیاری از مدیران فکر می کنند که برای رو به رو شدن با همه درخواستها عملکرد چند وظیفهای الزامی است اما در واقعیت این کار بهرهوری را از بین میبرد. حواس پرتی هزینهساز است: انتقال موقت توجه از یک وظیفه به وظیفه دیگر مثلاً توقف ساختن پاسخ به ایمیل یا تماس تلفنی، زمان لازم برای پاسخگویی به وظیفه اول را تا ۲۵ درصد افزایش میدهد، این پدیده “زمان تعویض” نام گرفته است. برای افزایش کارایی فرد باید ۹۰ تا ۱۲۰ دقیقه در یک کار مشخص به طور کامل متمرکز شود سپس زمان کوتاهی را برای استراحتی مفید اختصاص دهد و دوباره تمرکز کامل را وقف فعالیت بعدی کند.
-
کارهایی که به تمرکز بالایی احتیاج دارند دور از تلفنها و ایمیلها انجام دهید تا اختلالها را کاهش دهید.
-
به نامهها و ایمیلها در زمانهای مشخصی از روز پاسخ دهید.
-
هر شب، مهمترین مشکلی را که روز بعد با آن مواجه خواهید شد را مشخص کنید. سپس وقتی اول صبح به محل کار رسیدید، آن را در اولویت قرار دهید.
روح و روان انسان: انرژی، معنا و هدف
برای رسیدن به انرژی روان انسان، افراد باید اولویت هایشان را روشن واقداماتی را در 3 دسته با خود همراه کنند:
کاری انجام دهند که در آن به بهترین شکل عمل میکنند و در کار بیشترین لذت را می برند، آگاهانه زمان و انرژِیشان را به حوزه هایی از زندگی (کار،خانواده، سلامتی، خدمت به دیگران) که بسیار مهم میدانند اختصاص دهند و در زندگی روزانه با ارزشهای اساسیشان زندگی کنند.
وقتی سعی میکنید که متوجه شوید چه کارهایی را به بهترین شکل انجام میدهید از چه عملی بیشترین لذت را میبرید مهم است بدانید که این دو لزوماً به طور متقابل دربرگیرنده هم نیستند.
سومین دسته یعنی تمرین ارزشهای اساسی شخصی در زندگی روزانه نیز برای بسیاری از انسانها چالش بزرگیست از افراد نمیخواهیم که ارزشهایشان را به وضوح تعریف کنند چرا که در این صورت نتایج بسیار پیشبینیپذیر خواهد بود در عوض سعی میکنیم با پرسشهایی که ناخواسته آشکار کنندهاند آنها را کشف کنیم خصوصیاتی را وقتی در دیگران میبینید بیش از همه ناخوشایند میدانید؟
با توصیف مسائلی که افراد نمیتوانند آنها را تحمل کنند به طور ناخواسته فاش میکنند که به چه چیزی اهمیت میدهند.
-
“نقاط شیرین” کارتان را مشخص کنید، یعنی کارهایی که به شما احساس اثربخشی و جذب و دریافت، بدون زحمت و کمال میدهد. راهی را پیدا کنید که بیشتر از این نوع کارها انجام دهید. مدیری که از نوشتن گزارشهای فروش متنفر است، این کار را به کسی که عاشق آن است واگذار میکند.
-
زمان و انرژیتان را به کاری که بیش از همه مهم میپندارید، اختصاص دهید. برای مثال، بیست دقیقه ی آخر روز کاری و مسیر بازگشتتان به خانه را به استراحت اختصاص دهید. به این ترتیب میتوانید هنگام رسیدن به خانه با خانوادهتان ارتباط برقرار کنید.
-
با ارزشهای اصلیتان زندگی کنید. برای مثال، اگر آداب اجتماعی برای شما مهم است، اما همیشه دیر به ملاقاتهایتان میرسید، سعی کنید 5 دقیقه زودتر به محل قرارتان برسید.
شرکتها چگونه میتوانند کمک کنند؟
برای حمایت از اقدامات تجدید انرژی در سازمانتان می توانید:
-
“اتاق های تجدید” را ایجاد کنید تا افراد بتوانند به آنجا بروند و استراحت کنند.
-
به افراد کمک هزینهی عضویت در باشگاههای ورزشی بدهید.
-
مدیرانتان را تشویق کنید تا کارمندانشان را برای تمرین های میانروزی جمع کنند.
-
به افراد پیشنهاد بدهید تا از چک کردن ایمیلهایشان هنگام ملاقاتها خودداری کنند.
آیا به سمت بحران انرژی پیش میروید؟
در کنار جمله هایی که در مورد شما صدق میکند، علامت بزنید.
بدن
-
در روز کمتر از 7 الی 8 ساعت میخوابم و اغلب با احساس خستگی از خواب بیدار میشوم.
-
معمولا صبحانه نمیخورم یا چیزی میخورم که زیاد مغذی نیست.
-
زیاد ورزش نمیکنم (منظور ورزش های قلبی عروقی به میزان حداقل سه بار در هفته و ورزش های قدرتی، حداقل یک بار در هفته است).
-
از وقفههای کوتاه برای تجدید انرژی استفاده نمیکنم و اغلب ناهارم را پشت میز کارم میخورم، البته اگر ناهاری در کار باشد.
عواطف
-
معمولا در محل کار، خود را بیقرار، بیحوصله و نگران میبینم. این اتفاق به ویژه زمانی میافتد که تقاضای کار از من بیش از حد میشود.
-
وقت کافی برای گذراندن زمان با خانوادهام و کسانی که دوستشان دارم، ندارم و وقتی با آنها هستم انگار واقعاً کنارشان نیستم.
-
وقت زیادی برای فعالیتهایی که ا آنها لذت می برم، ندارم.
-
معمولا کارم را برای بیان حس قدردانیام نسبت به دیگران یا لذت بردن از دستاوردها و نعمتهایم متوقف نمیکنم.
ذهن
-
به سختی میتوانم بر موضوعی متمرکز شوم. معمولاً در طول روز به راحتی اسم پرت میشود به ویژه با ایمیلها.
-
به جای تمرکز به بر فعالیتهایی که ارزشهای بلند مدتتر و قدرت نفوذ بالاتر دارند زمان زیادی از روز را صرف پاسخگویی به بحرانها و درخواستهای آنی میکند.
-
زمان کافی برای اندیشیدن، تفکر خلاق و آیندهنگر ندارم.
-
عصرها و آخر هفتهها کار میکنم و اغلب، نمیتوانم تعطیلاتی بدون ایمیل، داشته باشم.
روان
-
در محل کار زمان زیادی را برای کارهایی که به بهترین نحو صورت میدهم و بیشترین لذت را از آن میبرم ندارم.
-
بین آنچه میگویم برایم در زندگی اهمیت زیادی دارد و آنچه واقعا زمان و انرژی ام را به آن اختصاص میدهم، فاصله زیادی است.
-
تصمیماتی که در محل کار میگیرم بیشتر از آنکه از هدف واضح و قوی شخصیه من اثر پذیرد تحت تاثیر تقاضاهای خارجی است.
-
وقت کافی برای ایجاد تغییرات مثبت در دیگران و دنیا نمیگذارم.
به طور کلی انرژی شما چگونه است؟
تعداد جملههایی که علامت زده شده است: …..
محاسبهی امتیاز
0-3: مهارت مدیریت انرژی: عالی
4-6: مهارت مدیریت انرژی: معقول
7-10: کمبود زیاد مدیریت انرژی
11-16: بحران مدیریت انرژی
بر چه چیزی باید کار کنید؟
تعداد علامت ها در هر دسته:
بدن: …..
ذهن: …..
احساسات: …..
روان: …..
راهنمای امتیازات هر دستهبندی
0 : مهارت مدیریت انرژِ عالی
1 : مهارت مدیریت انرژی قوی
2 : کمبود زیاد
3 : مهارت مدیریت انرژی ضعیف
4 : بحران انرژی
تاثیر انعطاف پذیری چیست؟
تاثیر انعطاف پذیری چیست؟
دایان کوتو
چرا بعضی از افراد با همه سختیهایی که در زندگی با آن رو به رو میشوند لغزش پیدا نمیکنند؟ چرا بعضی از افراد و شرکتها زیر بار فشار خم میشوند؟ و چه چیزی باعث میشود که بعضی دیگر ابتدا خم شوند و در نهایت به جای اولشان برگردند؟
با اینکه هیچ یک از ما هرگز نمی توانیم این موضوع را کاملا درک کنیم، اما تحقیقات به من چیزهای بیشتری درباره ی انعطاف پذیری یاد داد. در واقع، انعطاف پذیری، همانند خلاقیت و مذهب یکی از بزرگترین مسائل زندگی افراد محسوب می شود.
روزهای بدی است. افراد شغلشان را از دست میدهند، با کاهش حقوق مواجه میشوند و از فقر و محرومیت در خانههایشان آسیب میبینند. بعضی از آنها ضربه سختی میخورند در افسردگی غرق میشوند یا برای همیشه اعتماد به نفسشان را از دست میدهند اما بعضی دیگر از این ضربه استفاده میکنند برای مثال، از اخراج شدنشان برای شروع شغل جدید استفاده میکنند چه چیزی باعث میشود که در زمانهای سخت تاب بیاورند؟ انعطاف پذیری
افراد انعطاف پذیر سه خصیصه شخصیتی دارند: با خونسردی واقعیتهای سخت را میپذیرند. مقصودی را در زمانهای دشوار مییابند و قابلیت بینظیری در انجام فیالبداهه کارها دارند یعنی هرچه به دستشان میرسد انجام میدهند.
در رکود عمیق اقتصادی، انعطاف پذیری بیش از همیشه مهم میشود خوشبختانه شما میتوانید یاد بگیرید که چگونه انعطاف پذیر باشید.
انعطاف پذیری به شما کمک میکند تا حتی از بی رحمترین تجارب زندگی نجات یابید و خود را پیدا کنید.
برای پرورش انعطاف پذیری این تمرینات را به کار گیرید:
با واقعیت رو به رو شوید
به جای اینکه با انکار سعی در مقابله با سختیها کنید، به موقعیتتان نگاهی از بالا و هوشیارانه بیندازید شما خودتان را برای عمل به روشهایی شما خودتان را برای عمل به روشهایی که بردباریتان را افزایش میدهد آماده میکنید و قبل از هر اتفاقی برای بقا آموزش خواهید داد.
مثال فرمانده جیم استوکدال بعد از زندانی و شکنجه شدن به دست ویت کنگ ها، توانست زنده بماند زیرا سعی کرد بپذیرد که ممکن است برای مدت زیادی در آنجا نگاه داشته شود. کسانی که نتوانستند جان سالم به در برند، در واقع افرادی بودند که فکر می کردند در مدت زمان کوتاهی رها می شوند (مثلا کریسمس) استوکدال گفت: “من فکر می کنم همه آنان به دلیل قلب های شکسته شان مردند.”
افراد انعطاف پذیر، دیدی بسیار هوشیار و با دقت به آن بخش از واقعیت دارند که سبب زنده ماندن میشود ولی این دلیل نمیشود که بگوییم مثبت اندیشی جایگاه خود را ندارد: برای احیای قدرت آسیب دیده فروش، ایجاد روحیه احتمال سنجی ممکن است ابزار خوبی باشد.
اما برای چالشهای بزرگتر، داشتن حس خونسردی و حتی بدبینانه نسبت به واقعیت مهمتر است.
حقیقت این است که وقتی به واقعیات به درستی نگاه کنیم میتوانیم خود را برای کارهایی که به ما اجازه مقاومت و زنده ماندن در سختیهای غیر عادی میدهند ،آماده کنیم.
جست و جوی معنا
وقتی که زمانهای سخت به شما ضربه میزنند در مقابل هرگونه انگیزهای که شما را قربانی نشان میدهد و به گریه میاندازد تا بگویید چرا من؟ ایستادگی کنید. برای رنجتان ساختاری ایجاد کنید تا مفهوم آن را برای خود و دیگران دریابید.
شما از وضعیت فعلی خود به سمت آینده ای بهتر و کاملتر پل خواهید ساخت. این پل ها با از بین رفتن این احساس که وضعیت فعلی تخریب کننده است، آن را مدیریت کردنی می سازد.
مثال: ویکتور فرانکل روانپزشک اتریشی و بازمانده آشویتس، متوجه شد که برای زنده ماندن در اردوگاه باید هدفی پیدا کند. او خود را بعد از جنگ در حال ارائه سخنرانی درباره روانشناسی اردوگاه کار اجباری تصور کرد تا به دیگران در فهم وضعیت آنان کمک کند با ایجاد اهداف محکم برای خود توانست بر رنج موقعیت فایق آید.
هرگز نباید فراموش کنیم حتی وقتی با لحظات سرشار از ناامیدی روبرو هستیم و با سرنوشتی مواجه میشویم که نمیتوانیم آن را تغییر دهیم، توانایی این را داریم که معنایی در آن بیابیم.
معنا عنصری فرار است و فقط به این دلیل که شما یک بار آن را به دست آوردید، به این معنا نیست که برای همیشه آن را دارید یا دوباره آن را میتوانید پیدا کنید.
از آنجایی که یافتن معنا در محیط فردی یکی از جنبههای مهم انعطاف پذیری است، نباید تعجب کرد که موفقترین سازمانها و افراد، نظام ارزشی قوی ای داشته باشند.
ارزشهای قوی محیطی با معنا را فراهم میآورد، چرا که راهی برای تفسیر و شکل دهی به وقایع عرضه میکنند.
انعطاف پذیری از نظر اخلاقی نه خوب است و نه بد. فقط مهارت و ظرفیت است که باید در موقعیت استرس زا و تغییرات عظیم ظاهر شود. همان طور که ویکتور فرانکل نوشته است: “به طور متوسط فقط زندانیانی توانستند زنده بمانند که بعد از سال ها کوه پیمایی برای حرکت از اردوگاهی به اردوگاه دیگر، همه ی تردید هایشان را درباره ی جنگیدن برای حیات رها کرده بودند. آن ها آماده بودند که از هر گونه هدف و معنایی، یا حتی از هر خشونتی استفاده کنند تا زنده بمانند. ما که بازگشتیم، می دانیم که بهترین هایمان بازنگشته اند.”
ارزشها چه مثبت و چه منفی، برای انعطاف پذیری سازمانی اهمیت بیشتری نسبت به داشتن افراد انعطاف پذیر در لیست حقوقی دارند.
اگر همه کارکنان انعطاف پذیر، حقیقت را به گونهی متفاوتی تفسیر کنند، تصمیمها و فعالیتهایشان در تضاد خواهد بود و بقای سازمان را به خطر میاندازند. هنگامی که ضعف سازمانی آشکار شود احتمال اینکه افراد بسیار انعطاف پذیر، سازمان را به نابودی بکشانند، بیشتر از این خواهد بود که بقایشان را به خطر اندازند.
نبوغ و ابتکار
سومین بخش از انعطاف پذیری، توانایی خلاقیت و کار کردن با هر چیز دم دستی است.
روانشناسان رهنمود کلود لوی استراس، انسان شناس فرانسوی را دنبال می کنند که این مهارت را بریکولاژ می نامد.
بریکولاژ در مفهوم مدرن نوعی نوآوری و توانایی پیدا کردن آنی راه حل، برای مشکلی، بدون ابزار یا مواد مشخص و مناسب تعریف می شود. افراد با این توانایی همیشه در حال بریکولاژ هستند با استفاده از وسایل خانگی رادیو می سازند یا ماشینشان را تعمیر می کنند آنان از چیزهایی که دارند بیشترین استفاده را می برند و اشیا را در موقعیت های ناآشنا استفاده می کنند.
کارل ای ویک: “شواهد مطلوبی وجود دارد که نشان می دهد وقتی افراد تحت فشار قرار می گیرند به سمت مانوس ترین روش پاسخگویی شان گرایش می یابند. آن چیزی که ما تحت تهدید های زندگی انتظارش را نداریم خلاقیت است”.
به عبارت دیگر قوانین و مقرراتی که باعث می شوند بعضی از شرکت ها کمتر خلاق به نظر برسند، در هنگام آشوب، انعطاف پذیرترشان می کند.
وقتی فاجعهای به بار میآید مبتکر باشید از چیزی که دارید بیشترین استفاده را ببرید از منابع در موارد ناآشنا استفاده کنید و احتمالاتی را ببینید که دیگران قادر به دیدن آن نیستند.
مثال: مایک به همراه دوستش، پاول تجارتی راه انداختند تا به مدارس، کسب و کارها و شرکتهای مشاورهای کالاهایی را که نیاز دارند بفروشند. بعد از بحران اقتصادی آنها بسیاری از مشتریانشان را از دست دادند. پاول طلاق تلخی را پشت سر گذاشت دچار افسردگی شد و دیگر نتوانست به کار ادامه دهد. وقتی که مایک به او پیشنهاد خرید سهامش را داد با طرح دعوایی درباره اینکه مایک سعی دارد از شرکت دزدی کند واکنش نشان داد.
مایک به هر طریقی که میتوانست شرکت را سرپا نگه داشت و در سرمایهگذاری مشترکی وارد شد تا به رقبای روسی و چینی لوازم آموزشی زبان انگلیسی بفروشد، برای مشتریان خبرنامههایی منتشر کند و حتی برای آن ها متن فیلم ویدیویی بنویسد. طرح شکایت به نفع او فرونشست و هم اکنون کسب و کار تازه و قوی تری نسبت به آنچه شروع کرده بود دارد .
بسیاری از افراد که از اردوگاههای کار اجباری جان سالم به در بردهاند چیزی داشتند که آن را سپر پلاستیکی مینامند.
این سپر چندین عنصر را در بر میگیرد که شامل شوخ طبعی نیز میشود. اغلب شوخیها حول جدیدترین و مهمترین مسائل روز میگشت اما با این حال به آنان دیدی میداد که برایشان بسیار ضروری بود.
دیگر خصیصه اصلی که به آنها کمک میکرد توانایی تعیین میزان دلبستگی به دیگران و داشتن فضای روانی درونی بوده است که بازماندگان را از نفوذ و سو استفاده دیگران محافظت میکرده است.
کودکان انعطاف پذیر توانایی خارقالعادهای در درخواست کمک از بزرگترها دارند.
بسیاری ز نظریههای اولیه درباره انعطاف پذیری بر نقش ژنیتک تاکید می کنند. اما شواهد تجربی نشان میدهد که در همه افراد همچون کودکان، بازماندگان اردوگاههای کار اجباری و کسب و کارهایی که از شکست رهایی مییابند توانایی یادگیری انعطاف پذیری وجود دارد.
افراد انعطاف پذیر در سه ویژگی مشترکاند: پذیرفتن بیچون و چرای واقعیت، باور عمیق به ارزشمند بودن زندگی و توانایی فوق العاده در نبوغ و بداهه کاری.
انعطاف پذیری واکنشی غیر ارادی است، روشی است برای رو به رو شدن با وقایع و شناخت دنیا که در روح و روان فرد حک شده است. افراد و شرکتهای انعطاف پذیر بدون هیچ خللی با واقعیت روبرو میشوند به جای اینکه در یاس و ناامیدی گریه و زاری کنند، از سختیها معنایی دریافت میکنند و فی البداهه و به شکل معجزه آسایی راه حلی عرضه میکنند. بقیه اینگونه نیستند این طبیعت انعطاف پذیری است و ما هرگز آن را کاملا درک نخواهیم کرد.
چه کسی میمون را در اختیار دارد.
چه کسی میمون را در اختیار دارد؟
ویلیام اونکن و دونالد واس
چرا مدیران دچار کمبود وقت می شوند، در حالی که زیردستان کاری برای انجام دادن ندارند؟
ما با سه نوع مختلف از زمان مدیریت سر و کار داریم:
زمان رئیس تحمیل: زمانی که صرف انجام امور درخواستی رئیس می شود و در صورتی که مدیر آن ها را نادیده بگیرد، به سرعت و به طور مستقیم مجازات خواهد شد.
زمان مجموعه تحمیل: زمانی که صرف انجام کارهای درخواستی همکاران و پشتیبانی فعال از آنان می شود. نادیده گرفتن این درخواست ها نیز، مجازاتی را در بر خواهد داشت، اما همیشه سریع و مستقیم نیست.
زمان خود تحمیل: زمانی که صرف کارهایی می شود که از خود مدیر سرچشمه می گیرد و با آن ها موافق است. بخش مهمی از این زمان را زیردستان صرف می کنند و زمان زیر دست تحمیل نام می گیرد. زمان باقی مانده برای خود مدیر است و زمان اختیاری نام می گیرد و هیچ مجازاتی در برنخواهد داشت چون رئیس و مجموعه از آن اطلاعی ندارند.
مدیران باید قسمت اختیاری زمان خود را با حداقل سازی و رهایی یافتن از زیردستان گسترش دهند. آنگاه می توانند زمان بیشتری را برای کنترل بهتر فعالیت های رئیس تحمیل و مجموعه تحمیل داشته باشند.از استعاره میمون بر پشت استفاده می کنیم تا بررسی کنیم که چگونه زمان زیردست تحمیل به وجود می آید و مافوق چه کاری می تواند برای آن صورت دهد.
میمون کجاست؟
فرض کنید در سالن قدم می زنید. کارمندی جلوی شما را می گیرد و می گوید: “به مشکلی برخورده ایم”. تظاهر می کنید که موضوع را متوجه شده اید اما نمی توانید بی درنگ تصمیم بگیرید و می گویید: “اجازه دهید درباره آن فکر کنم”.
شما اجازه داده اید که میمونی، از پشت زیردستان به پشت شما منتقل شود و هم اکنون شما هستید که برای زیردستتان کار می کنید. به اندازه مناسب میمونها را بپذیرید وگرنه فرصت کافی برای کنترل شغل واقعیتان نخواهید داشت. برآورده کردن فرمانهای رئیس و یاری رساندن به همکاران است که نتایج کسب و کار را حاصل می کند.
چه کسی برای چه کسی کار می کند؟
در پایان وقت کاری آخرین روز هفته، مدیر در اتاق دربستهاش خلوت کرده است تا بتواند درباره موقعیتش فکر کند در حالی که زیردستان بیرون در منتظر ایستاده اند تا برای آخرین بار قبل از تعطیلات آخر هفته به او یادآوری کنند “یا ماهی را بگیرد ، یا طناب طعمه را پاره کند ” تصور کنید آنان در مدتی که بیرون منتظر ایستادهاند به یکدیگر چه میگویند : “عجب تاخیری. او حتی نمیتواند تصمیم بگیرد. چگونه کسی که حتی نمیتواند تصمیم بگیرد، به این جایگاه در سازمان میرسد “.
چگونه از انباشته شدن میمونها جلوگیری کنیم؟
توانایی ابتکار عمل زیردستانتان را گسترش دهید برای مثال وقتی کارمندی سعی میکند مشکلی را به دست شما بسپارد توضیح دهید که او باید راه حلی پیشنهاد دهد و آن را اجرا کند و سپس شما را به سرعت در جریان بگذارد یا اینکه کارش را به پیش ببرد و درباره ی نتایج آن به طور منظم گزارش دهد. وقتی زیردستانتان را تشویق کنید میمونهایشان را کنترل کنند به مهارت های جدیدی دست خواهند یافت و وقت شما برای کارهای خودتان آزاد خواهد شد.
زمانی را به گوریل ها اختصاص دهید
نوشته ی استیون کاوی
فرماندهی و کنترل در فلسفه مدیریت همه چیز محسوب میشود اما هم اکنون مرگ آن را میبینیم و توانمندسازی بسیاری از شرکتهایی که سعی میکنند در عرصه جهانی و در بازارهای به شدت رقابتی پیشروی کنند مبحث روز است.
متفکران مدیریت و مدیران اجرایی در دهه اخیر به این نتیجه رسیدهاند که نمیتوانند فقط میمون را به دوش زیر دست بیندازند و با فراغ خاطر به کارهایشان بپردازند توانمندسازی زیردستان کاری پیچیده است.
نکته مهم اینجاست که توانمندسازی زمانی با موفقیت اجرا میشود که تمام سازمان درگیر آن شوند. یعنی زمانی که هم سیستم رسمی و هم فرهنگ غیر رسمی از آن پشتیبانی کنند. مدیران باید برای تفویض تصمیم گیری و پرورش افراد تشویق شوند در غیر این صورت درجه توانمندسازی واقعی در سازمان با توجه به باورها و روش های مدیران متفاوت خواهد بود .
احتمالاً مهمترین درس در توانمندسازی این است که تفویض موثر به ارتباطی مطمئن بین مدیر و زیر دستش وابسته است. برای تفویض موثر مدیران باید گفتگوی مداومی را با زیر دستانشانآنان باید مشارکت را پایه گذاری کنند در آخر اگر زیردستان از شکست در مقابل رئیس شان بترسند به جای اینکه ابتکار به خرج دهند بارها برای کمک برمیگردند.
بسیاری از مردم هویتشان را از مقایسه خود با دیگران پیدا میکند ممکن است این را از خانواده، مدرسه یا ورزشکاران یاد گرفته باشند. وقتی آنان دیگران را میبینند که در حال کسب قدرت، اطلاعات، پول و شناخت هستند، تجربهای که آبراهام مازلوی روانشناس آن را احساس کمبود نامیده است (حسی که انگار چیزی از آنها گرفته شده است) خواهند داشت. این موضوع سبب میشود که نتوانند از موفقیت دیگران حتی افراد محبوبشان خوشحال شوند. اونکن تایید میکند که مدیران به راحتی میتوانند میمون ها را رد کنند یا برگرداند اما بسیاری از مدیران ناخودآگاه میترسند که اختیار عمل زیر دستانشان، باعث شود آنان کمی ضعیفتر و آسیب پذیرتر به نظر برسند.
من از مدیران زیادی شنیدهام که نیم یا بیش از نیمی از زمانشان صرف کارهایی میشود که فوری اند، اما مهم نیستند. آنان در دایره بیانتها از درگیری با میمونهای دیگران گیر افتادهاند با این حال میلی ندارند که به این افراد برای توسعه ابتکار عملهای فردی کمک کنند در نتیجه ،بسیاری از اوقات آنقدر مشغولند که وقت کافی برای رسیدگی به گوریلهای واقعی در سازمان را ندارند. مقاله اونکن، زنگ بیداری قدرتمندی برای مدیرانی است میخواهند به طور موثری تفویض اختیار کنند.
چگونه میمون را به صاحب مناسبش بازگردانیم؟
ملاقاتی برای معامله با میمونها ترتیب دهید.
از بحث با میمونها در هر کاری دوری کنید برای مثال هنگامی که در سالن از کنار زیردست خود عبور میکنید جدیت کافی برای برخورد با مسئله نخواهید داشت بنابراین ملاقاتی را برنامهریزی کنید تا درباره آن صحبت کنید.
حد و حدود اختیار عمل را مشخص کنید.
کارکنان شما برای بر عهده گرفتن مشکلات کاری در یکی از ۵ سطح اختیار عمل قرار میگیرند
این ۵ سطح از پایینترین به بالاترین به ترتیب زیر است
تا وقتی به آنان گفته نشده است کاری نکنند.
بپرسند که چه کاری باید انجام دهند.
کاری را پیشنهاد دهند و سپس با اجازه شما آن را اجرا کنند.
فعالیت مستقلی را انجام دهند اما بدون درنگ شما را در جریان بگذارند.
فعالیت مستقلی را انجام دهند و شما را با روندی منظم در جریان امور قرار دهند.
وقتی یکی از زیردستان مشکلی را نزد شما میآورد از استفاده کردن سطوح یک و دو خودداری کنید سطوح ۳، ۴ و ۵ را برای او مشخص و بر سر آن توافق کنید . بیش از ۱۵ دقیقه برای بحث درباره مشکل زمان نگذارید .
بر سر مکان و زمان مراجعه بعدی توافق کنید.
بعد از اینکه درباره روند تصمیم گرفتید ،زمان و مکانی را مشخص کنید که کارمند به شما درباره روند پیشروی کارها گزارش دهد.
انگیزه هایتان را بررسی کنید
بعضی مدیران نگران این موضوع اند که با تشویق کارکنان برای ابتکارات بیشتر ضعیفتر و آسیبپذیرتر و کمتر مفید باشند به جای آن امنیت درونی را در خودتان پرورش دهید تا به شما اجازه دهد از کنترل مستقیم چشم پوشی و از رشد کارکنان حمایت کنید.
مهارتهای کارکنان را پرورش دهید
کارمندان سعی میکنند از پذیرفتن میمونها شانه خالی کنند چرا که تمایل و توانایی کافی برای آنها ندارند به کارمندان کمک کنید تا مهارتهای حل مسئله ی خود را پرورش دهند. شاید در ابتدابیشتر از زمانی که خودبر عهده بگیرید زمان صرف شوداما در بلند مدت، زمانتان حفظ خواهد شد.
اعتماد را گسترش دهید
پرورش اختیار عمل در کارکنان به رابطهای پر از اعتماد بین شما و زیردستانتان نیاز دارد اگر آنها از شکست بترسند، به آوردن میمونها ادامه خواهند داد از حل مشکلات سر باز میزنند. برای افزایش اعتماد به این نکته تاکید کنید که اشتباه کردن مشکلی ایجاد نخواهد کرد.
مراقبت و تغذیه ی میمون ها
برنامه ی ملاقات های مدیر به 5 قانون سخت و سریع که بر “مراقبت و تغذیه میمون ها” حاکم است، نیاز دارد.
قانون 1
یا به میمونها غذا دهید یا با گلوله آنها را بکشید وگرنه، از گرسنگی میمیرند و مدیر وقت با ارزشی را صرف مرگ و بعد از مرگ آن خواهد کرد.
قانون ۲
جمعیت میمونها باید کمتر از حداکثر میزانی باشد که مدیر میتواند تغذیه کند. زیردستان به اندازهای که او بتواند میمونها را تغذیه کند و نه بیشتر، زمان پیدا می کنند. غذا دادن به هر میمون نباید بیش از ۵ تا 10 دقیقه زمان ببرد.
قانون ۳
میمونها فقط باید در زمان مشخص شده تغذیه شوند. مدیران نباید میمونهای گرسنه را به سمت مرگ بفرستند، بلکه باید به آنها در زمان مشخص غذا دهند.
قانون ۴
میمونها را باید رو در رو و یا از پشت تلفن غذا داد اما این کار هرگز نباید از طریق نامه انجام شود. مستندسازی میتواند به فرایند تغذیه اضافه شود، اما جای آن را نمیگیرد.
قانون ۵
هر میمون باید زمان تغذیه بعدی و سطح اختیار عمل مشخصی داشته باشد. این زمان ممکن است ممکن است تجدید نظر شود اما نباید مبهم و یا نامحدود باشد در غیر این صورت، میمون ها یا میمیرند یا بر روی دوش مدیر قرار میگیرند.
اولین اصل کسب و کار برای مدیران افزایش زمان اختیاری با حذف کردن زمان زیر دست تحمیل است. دومین اصل برای مدیران این است که بخشی از زمان اختیاری را که به تازگی آزاد کردهاند به تعیین سطوح اختیار عمل افراد اختصاص دهند.
سومین اصل اختصاص دادن بخش دیگری از زمان اختیاری به زمان بندی و کنترل زمان رئیس تحمیل و مجموعه تحمیل است. همه این مراحل باعث افزایش قدرت نفوذ مدیر می شود و ارزش هر ساعتی را که در زمان مدیریت صرف می شود بدون محدودیت های نظری چند برابر می کند.
رهبر بهتری باشید!
رهبر بهتری باشید، زندگی غنیتری داشته باشید
استوارت فریدمن
آیا زندگیتان بازی مجموع صفر است؟ برای موفقیت در یک بعد (برای مثال در کارتان) تلاش کنید سه بعد دیگر یعنی خود، خانواده و اجتماع را از دست خواهید داد. معامله با ابعاد مختلف زندگیتان نه تنها امری ضروری نیست بلکه باید از آن بپرهیزید: این معامله به شما احساس خستگی، نقص و انزوا میدهد و به کسانی که بسیار اهمیت میدهید آسیب میرساند .
بهتر است به جای اینکه یکی را به دلیل دیگری رها کنیم به دنبال بهبود عملکرد باشیم فقط در این صورت است که در بین آنها ارزشهای مشترکی پیدا میکنیم.
برای موفقیت در همه ابعاد زندگی، از فرایند رهبری جامعه فریدمن استفاده کنید. به طور مفصل مشخص کنید که چه کسی و چه چیزی بیشترین اهمیت را در زندگیتان دارد سپس تغییرات کوچکی را که رضایتمندی و عملکردتان را در هر چهار حوزه افزایش میدهند امتحان کنید برای مثال سه روز ورزش صبحگاهی در طول هفته به شما انرژی بیشتری برای کار کردن میدهد و اعتماد به نفستان را بهبود میبخشد و این موضوع شما را به پدر، مادر و دوست بهتری تبدیل خواهد کرد.
فرایند رهبری جامع
مفهوم رهبری جامع بر سه اصل استوار است:
واقعی باشید: با مشخص کردن اینکه چه چیزی مهم است ، کار را به درستی صورت دهید .
کامل باشید: با احترام به کمال فرد، کار را به درستی انجام دهید .
نوآور باشید : با تجربه نحوه اجرای کارها خلاقیت به خرج دهید.
فرآیند را با تفکر، نوشتن و صحبت با مربیان همکار آغاز خواهید کرد تا ارزشهای اساسی، چشم انداز رهبری و صفبندی فعلی فعالیتها و ارزشهایتان را شناسایی و روشن کنید که چه چیزی برای شما اهمیت دارد. مربیگری همکارانه در این مرحله و در مراحل بعد ارزش فوقالعاده ای دارد، چرا که چشمانداز خارجی ایدههایتان را واضح خواهد کرد، شما را به چالش خواهد کشید، روش های تازه ای به شما نشان خواهد داد تا امکاناتی را که برای نوآوری وجود دارد، ببینید و کمکتان خواهد کرد تا در مقابل تعهداتتان پاسخگو باشید.
سپس، مهمترین افراد را در همهی ابعاد زندگیتان (ذینفعان اساسی) و انتظاری که از عملکرد یکدیگر دارید، شناسایی خواهید کرد. در قدم بعدی با آنان گفتگو میکنید: اگر شما همانند بسیاری از شرکتکنندگان در کارگاه آموزشی باشید، از فهمیدن تفاوت میان انتظار ذینفعان از شما و چیزی که فکر میکردید، تعجب خواهید کرد (حتی ممکن است انتظار ها کمتر باشد).
رهبری جامع به شما کمک میکند تا انواعی از مشکلات را که از معامله ابعاد مختلف زندگی ریشه میگیرد سبک کنید:
احساس نقص، کاری را که دوست دارید انجام نمیدهید.
احساس نادرست بودن، زیرا مطابق با ارزشهایتان فعالیت نمیکنید.
احساس جدا شدن از کسانی که برایتان مهماند.
احساس خستگی از رسیدگی به همه این مسائل.
طراحی آزمایشها
استفاده از فرصت ها برای افزایش بهرهوری، کاهش هزینههای مخفی و بهبود محیط کاری. اهداف خانه و اجتماع حول بهبود روابط و مشارکت بیشتر در جامعه میچرخد. برای شخص این اهداف معمولا دربارهی بهبود سلامتی و یافتن معنای بهتری در زندگی است.
بعضی از آزمایشها در حوزه خاصی منافع مستقیمی دارند در حالی که در دیگر حوزهها به طور غیر مستقیم نافع هستند.
برای مثال ورزش صبحگاهی سه روز در هفته سلامتی شما را مستقیماً هبود میبخشد اما به طور غیر مستقیم نیز انرژی بیشتری برای کار کردن به شما میدهد و اعتماد به نفستان را بالا میبرد. این را به خاطر داشته باشید که بعضی از منافع شکار نخواهند بود پیشرفتهای شغلی بلند مدت، یا قراردادی که در نهایت ارتباطات با ارزشی را با خود به همراه خواهند داشت نمونههایی از این موارد هستند.
1.اندیشه
دربارهی اهمیت هر یک از چهار حوزهی زندگی بیندیشید. به هرکدام چقدر انرژی و زمان اختصاص میدهید و از هر یک چقدر رضایت دارید؟ آیا بین چیزی که برایتان مهم است و نحوهی صرف زمان و انرژیتان تفاوتی وجود دارد؟ از زندگیتان در مجموع راضی هستید؟
2.طوفان مغزی
احتمالات رو شناسایی کنید
احتمالات را در نظر داشته باشید و تا میتوانید به آزمایشهای بالقوه فکر کنید به گونهای که بتوانید کاری را که میخواهید انجام دهید در یک یا دو جمله توصیف کنید. هم اکنون وقت آن است که به تصوراتتان پروبال دهید و نگران موانع بالقوه نباشید.
با توجه به بینشی که از اندیشه در هر 4 بعد و حوزه ی زندگیتان به دست میآورید با طوفان مغزی فهرست بلندی از آرمایشهای کوچکی که به شما در نزدیکی به رضایت بیشتر در هر 4 حوزه کمک میکند تهیه کنید. اینها روشهای جدیدی برای انجام کارها هستند که خطر کمی دارند و با سرعت نتایج را به شما نشان میدهند:
خاموش کردن تلفن همراه هنگام صرف شام با خانواده، به شما کمک میکند تا بر کسانی که برایتان اهمیت دارند بیشتر تمرکز کنید.
چند بار ورزش در هفته، به شما انرژی بیشتری میدهد.
شرکت در باشگاهی ورزشی به همراه همکارانتان، دوستیهای نزدیکتری ایجاد میکند.
آماده شدن برای هفتهی کاری در عصر آخرین روز هفته، به شما کمک میکند بهتر بخوابید و هفته را سرحال آغاز کنید.
انتخاب آزمایش
فهرست آزمایشهایی را که با طوفان فکری به دست آورده اید به سه مورد از امیدبخش ترینشان محدود کنید. آنها باید:
رضایتمندی و عملکردتان را در هر چهار بعد زندگیتان بهبود بخشند.
بر افرادی که در هر چهار حوزهی زندگیتان بیشترین اهمیت را دارند، تاثیر به ظاهر مثبت داشته داشته باشند.
به گونهای باشند که در صورت عملی نشدنشان، بیشترین هزینه را از لحاظ پشیمانی و فرصت از دست رفته داشته باشند.
شما را در موقعیتی قرار دهند که بتوانید مهارتهایی را که مایل به پرورششان هستید، تقویت کنید و کاری را که دوست دارید، انجام دهید.
کدام یک از آنها بیشترین بازده را برای سرمایهگذاری شما به ارمغان خواهد آورد.
4.سنجش پیشرفت
فقط در صورتی در آزمایشی بازنده قلمداد میشوید که از آن چیزی یاد نگیرید و این موضوع، ضرورت وجود معیارها را نشان میدهند. آزمایشهای شکستخورده به شما و اطرافیانتان اطلاعاتی میدهد که بتوانید در آینده روشهای بهتری را به کار گیرید.
شرکتکنندگان انواع مختلفی از معیارهای سنجش را به کاربرده اند: بودجهی ذخیره شده از سفرهای کاهشیافته
برای هر آزمایشی که انتخاب میکنید، یک کارت امتیازی متوازن ترتیب دهید. برای مثال:
آزمایش: سه روز ورزش صبحگاهی در هفته به همراه همسرتان.
بعد زندگی | هدف آزمایش | چگونه موفقیت را میسنجم؟ | گامهای اجرایی |
شغل | هوشیاری و بهرهوری بهبود یافته | استفاده نکردن از کافئین در طول روز، فروش تلفنی با بهرهوری بالاتر | دریافت بازخورد پزشک دربارهی برنامه ورزشیشرکت در باشگاه ورزشیتنظیم زودتر ساعت در روزهای ورزشبه همکاران، خانواده و دوستان دربارهی برنامهام، کمکی که از آنها میخواهم و منفعتی که برای آنان خواهد داشت توضیح دهم. |
خانواده | نزدیک شدن به همسر | مشاجره کمتر با همسر | |
اجتماع | قدرت بیشتر برای شرکت در برنامههای جمعآوری کمکهای مالی ورزشی به همراه دوستان | سه بار پیادهروی 10 کیلومتری برای جمعآوری کمکهای مالی تا پایان سال | |
خود | عزتنفس بهبودیافته | اعتماد به نفس بیشتر |
چگونه آزمایشی طراحی کنم تا همهی ابعاد زندگیام را بهبود بخشد؟
تحقیقات ما نشان میدهد که اکثر آزمایشهای موفق ترکیب مؤلفههای ۹ دستهبندی کلی ساخته میشود
اینگونه فکر کردن درباره احتمالات راه را برای شما هموار میسازد تا تغییرات کوچکی را که منافع مشترکی در شغل، خانواده، اجتماع و خود شما ایجاد میکند در خیالتان تصور کنید:
جستوجو و اندیشه
تهیه پیشینهای از فعالیتها، افکار و احساسات (و توزیع آن بین دوستان، خانواده و همکاران) به این ترتیب میتوانید پیشرفتهای حاصله در اهداف شخصی را ارزیابی کنید و خودآگاهی و رسیدگی به اولویتها را ارتقا بخشید.
هر بار که به باشگاه ورزشی میروید ثبت و تغییرات ایجاد شده را در سطح انرژیتان مشخص کنید.
ساعتی از روز که بیشترین و کمترین آمادگی و انرژی را دارید مشخص کنید.
برنامهریزی و سازماندهی
انجام دادن فعالیتهایی که به علت استفاده بهتر از زمان و آمادگی و برنامهریزی برای آینده طراحی شدهاند.
برنامه زمانیتان را با شخص دیگری در میان بگذارید.
عصر آخرین روز هفته برای هفته پیش رو آماده شوید.
جوانسازی و ترمیم
اقبت از بدن، ذهن و روح: به این ترتیب وظایف روزانه زندگی و وظایف کاری با قدرت، تمرکز و تعهد تجدید شدهای انجام میشود.
عادات ناسالم را ترک کنید (استعمال دخانیات، نوشیدن مشروبات الکلی).
زمانی را به خواندن رمان اختصاص دهید.
در فعالیتهایی درگیر شوید که سلامت احساس و روانتان را بهبود بخشد (یوگا مدیتیشن و …).
قدردانی و مراقبت
خوشگذرانی با دیگران (معمولا تفریح کردن با همکاران در خارج از محل کار) به فکر دیگران بودن و قدردانی از روابط روشی است برای ایجاد پیوستگی بین افراد در سطوح سادهی انسانی، برای احترام به کل شخصیت فرد. این کار باعث افزایش اعتماد خواهد شد.
به فرزندتان کمک کنید تا تکالیفش را انجام دهد.
یک روز در ماه را به خدمات اجتماعی اختصاص دهید.
تمرکز
حضور فیزیکی و روانی یا هر دو، در زمانی که توجه به مهمترین ذینفعان اهمیت زیادی دارد: گاهی این کار به معنای نه گفتن به فرصتها و تعهدات است. این موضوع شامل تلاش برای نشان دادن احترام بیشتر به افراد مهمی است که در حوزههای مختلف با آنها مواجه ميشويم و ضرورت کنار آنها بودن را نشان ميدهد.
در زمانهاي مشخصي ارتباطات ديجيتالي را کنار بگذاريد.
زمانهاي مشخصي را به تمرکز بر يک موضوع يا يک شخص اختصاص دهيد.
ايميلها را در زمان مشخصي از روز که قبلا تعيين کردهايد بررسي کنيد.
آشکارسازي و تعامل
به اشتراک گذاري خود با ديگران و گوشسپردن به آنها: به اين ترتيب، از ارزشهايتان و گامهايي که به سمت چشمانداز رهبريتان خواهيد داشت، حمايت بيشتري به عمل مي آورند.
هر هفته گفتوگويي در رابطه با مذهب و ازدواج داشته باشيد.
ديدگاهتان را براي ديگران شرح دهيد.
به کارمند جديدي آموزشهاي لازم را بدهيد.
تغييرات زماني و جانشيني
کار کردن از راه دور یا طی ساعات مختلف: بنابراین، از طریق افزایش کارایی، با اجتماع و خانواده و کارهای شخصیتان هماهنگی بیشتری خواهید داشت. دربارهی فرضیات و خانواده و کارهای شخصیتان هماهنگی بیشتری خواهید داشت. دربارهی فرضیات سنتی تحقیق کنید و روشهای جدیدی را برای کارها امتحان کنید.
در ساعات ناهار، دروس موسیقی بگذرانید.
هنگام رفتوآمد، کارهایی را انجام دهید.
تفویض اختیار و پرورش
تخصیص وظایف به گونهای که اعتماد را افزایش دهد، زمان را آزاد کند و مهارتها را در شما و دیگران پرورش دهد: با کاهش یا زدودن فعالیتهای کم اهمیت زیرکانهتر کار کنید.
دستیار شخصی استخدام کنید.
زیردستی را اختیار کنید تا بعضی از مسئولیتهای شما را بر عهده گیرد.
کاوش و جسارت
قدمبرداشتن به سمت شغل یا فعالیت جدیدی که بین کار، خانواده، اجتماع و شخصیت شما با ارزشهای اساسی و آرزوهايتان تعادل برقرار ميکند.
در مربيگري سبک جديدي به کار بنديد.
به انجمن اوليا و مربيان مدرسهي فرزندتان بپيونديد.
پیروزیهای کوچک برای تغییرات بزرگ
طرحهای بلندپروازانه اغلب شکست میخورند چرا که کنترلکردن آنها کار مشکلی خواهد بود. بهترین آزمايشها با حداقلسازي خطرات اجتنابناپذيري که با تغييرات همراهاند، به شما اجازه ميدهند تا چيز جديدي بياموزيد.
شما ميتوانيد به کساني که در اين تصميم سرمايهگذاري کردند بگوييد: بياييد امتحانش کنيم. اگر جواب نداد، همان روش قبلی را پیش میگیریم یا راه جدیدی را امتحان میکنیم.
با بیان امتحانی بودن یک آزمایش مقاومت را کاهش میدهید چرا که افراد در صورتی به آزمودن چیزهای جدید تمایل دارند که بدانند همیشگی نیست و میتوانند دربارهی این که آزمایش با توجه به انتظارات عملکردی آنها به نتیجهی دلخواه میرسد یا نه تصمیم بگیرند.
نمونه ای از کارت امتیازی
اهداف آزمایش | چگونه موفقیتم را میسنجم؟ | گامهای اجرایی | |
کار | برآوردهکردن انتظاراتی که مدیران از انجمن محلی دارند.ایجاد شبکهای برای برقراری ارتباط با مسئولان سازمان و دیگر افراد حرفهای در منطقه.یادگیری مهارتهای رهبری از دیگر اعضای هیئت مدیره. | جمعآوری کارتهای تجاری از اعضای هیئت مدیره در طول جلسات و ردیابی تعداد حرفهایهایی که با آنها ملاقات میکنم.ثبت آن دسته از مهارتهای رهبری که دوست دارم اجرا کنم، بعد از هر جلسه. | با مدیرم که در هیئتمدیرههای مختلف عضو بوده است و میتواندمشاور و پشتیبان خوبی باشد، دیدار کنم.دیدار با موسس شرکت تا علایق واقعیام را تعیین و به من برای مشخص کردن ارتباط شرکت با دیگر سازمانهای اجتماعی کمک رساند. |
خانواده | عضویت در هیئت مدیره ای که نامزدم هم بتواند در آن عضو شود.داشتن موضوعی برای بحث با خواهرم (مربی آموزش و پرورش) | بررسی اینکه نامزدم در هیئت مدیره شرکت داده شده است؟ثبت دفعاتی که با خواهرم در مورد خدمات اجتماعی در 3 ماه آینده گفتگو خواهیم داشت و بررسی اینکه آیا این موضوع ما را به یکدیگر نزدیک کرده است یا نه؟ | با نامزدم درباری دستهای از فعالیتها گفتوگو کنم و علاقهي او را دربارهي عضويت در هيئتمديره بسنجم.براي شرکت در جلسهي بررسي 15 دسامبر هيئتمديره ثبتنام کنم.فرصتهاي متفاوتي را در انجمن ارزايابي کنم و در نهايت، به سازمان اعلام کنم که تمايل دارم به عضويت هيئتمديره درآيم. |
اجتماع | عرضه مهارتهای رهبریام به سازمانی غیرانتفاعیخدمت بیشتر به اجتماع | ثبت هر چیزی که در سازمانهای غیر انتفاعی میآموزم.ثبت تعداد دفعات شرکت در جلسه هیئت مدیره | درخواست براي عضويت در هيئتمديرهي اجتماعي |
خود | داشتن احساس خوب از سهیم بودن در منافع دیگران.دیدن اینکه دیگران به دلیل تلاشهای من رشد میکنند.دلسوز تر شدن | ارزیابی احساسم از شرکت در مجلهای روزانه.ارزیابی تاثیرم بر دیگران از طریق تعداد افراد بالقوه ای که تحت تاثیر قرار گرفتهاند.دریافت بازخوردهایی از دیگران دربارهی اینکه دلسوز تر شدهام. |
افراد به دلايل مختلفي به برنامهي رهبري جامع روي ميآورند. بعضي احساس نقص ميکنند زيرا کاري را که دوست دارند انجام نميدهند. بعضي احساس غلط بودن دارند، چرا که کاري که دارند، مطابق با ارزشهايشان نيست.
اين برنامه، با فراهم کردن طرحي از اينکه چگونه ميتوانید در جایگاه رهبر، در همهی بخشهای زندگیتان واقعی و کامل و نوآور باشید، به شما کمک میکند تا با توجه به استانداردهای مهمترین افراد زندگیتان بهتر عمل کنید، در همهی ابعاد زندگی احساس بهتری داشته باشید و با افزایش منابع در دسترس، هماهنگی بیشتری را بین این ابعاد ایجاد کنید تا بدین ترتیب، همهی بخشهای زندگی را با یکدیگر سازگار کنید.
لحظات سرفرازی
لحظات سرافرازی
ورود به حالت اساسی رهبری
روبرت کویین
وقتی رهبران بهترین عملکرد را دارند که از هیچکس تقلید نمیکنند. به جای آن بر اساس ارزشها و تواناییهای اساسی خودشان برنامهریزی میکنند و در چهارچوب ذهنیشان کاری را صورت میدهند که تصور میکنند درست است، در حالی که شاید با وضعیت عادی آنان در تناقض باشد. این حالت اساسی رهبری است. این روشی است که ما هنگام مواجهه با بحران به کار میگیریم و در نهایت، به جلو حرکت میکنیم.
هیچکس نمیتواند با هفتهای هفت روز و روزانه 24 ساعت کار کردن، بالاترین عملکرد را داشته باشد. اما هر زمان که وارد حالت اساسی رهبری میشوید، بازگشتتان به این وضعیت را آسانتر میکنید و به این ترتیب دیگرانی را که در اطرافتان قرار دارند به سمت سطوح بالای برتری هدایت میکنید.
تعریف حالت اساسی
در وضعیت عادی افراد تمایل دارند در منطقه آسایش خودشان باقی بمانند و به فشارهای خارجی اجازه دهند تا رفتار و تصمیماتشان را هدایت کنند. برای ارتقای عملکرد دیگران، باید خودمان را در حالت اساسی رهبری بالا ببریم. رسیدن به این جایگاه به تغییر در 4 بعد نیاز دارد.
آيا نتيجه مدار هستم؟
آيا نتايجي را که ميخواهيد به دست آوريد به تفصيل بيان کردهايد؟ ابتدا از حالت آسایش محور به حالت نتیجه محور تغییر مکان میدهیم. حالت آسایشمحور احساس امنیت را در ما ایجاد میکند اما به تدريج حرکت ما را به سمت بیحالی و پوچی موجب میشود.
آیا مرکز هدایت من درونی است؟
آیا تمایل دارید انتظارات دیگران، شما را هدایت کند؟ در مرحلهی دوم، سعی میکنیم به جای اینکه محیط بیرونی هدایتمان کند، از درون خود را هدایت کنیم. به این معنا که اجابت انتظارات دیگران و تطابق با فرهنگ فعلی را متوقف کنیم.
در حالت عادی فشارهای اجتماعی را پذیرفتیم تا از تضاد جلوگیری و ارتباطمان را با همکاران حفظ کنیم. اما در آخر احساس ارتباط کمتری کردیم، چرا که دوری2گزینی از تضاد، به سازشهای سیاسی منجر خواهد شد. یکتایی و کمال خود را از دست دادیم. برای اینکه بتوانیم به میزان بیشتری مرکز هدایتمان را درونی کنیم باید ارزشهای اساسی خود را روشن کنیم و درستی، اعتماد به نفس و اعتبارمان را افزایش دهیم. وقتی اعتماد به نفس و اعتبار بیشتری داشته باشیم، رفتار متفاوتی خواهیم داشت. دیگران باید رفتار جدید ما را درک کنند بعضی ممکن است جذب آن شوند، و بعضی دیگر از آن صدمه ببینند. اما این موضوع نباید مانع شود: وقتی با ارزشهای خود صادق باشیم، به رویارویی با چنین تضادهایی تمایل خواهیم داشت.
آیا جمعگرا هستم؟
سوم، آیا نیازهای سازمان را بر نیازهای خودتان ارجح میدانید؟ کمتر خودمحور خواهیم شد و بر دیگران تمرکز خواهیم کرد. نیاز سازمان را به مثابه یک کل بالاتر از نیازهای خودمان قرار خواهیم داد. تعداد کمی از ما اقرار میکنند که نیازهای شخصی از منافع جمعی ارجحتر هستند، اما تمایل ناگهانی به کنترل روابط به گونه ای که علاقهمندی های شخصی ما را برآورده کنند به نظرمان عادی است.
خودمحوری در طول زمان احساس انزوا را به فرد انتقال میدهد. وقتی که منافع جمعی را در اولویت قرار دهیم، دیگران با اعتماد و احترام از ما قدردانی خواهند کرد، روابط نزدیکتر و صمیمانهتری خواهیم داشت. یکدلی افزایش مییابد و همبستگی به دنبال آن خواهد آمد. به این ترتیب، حس اجماع پرباری را ایجاد خواهیم کرد و این کار باعث افزایش تعارضاتی میشود که برای سازمانی با عملکرد برتر ضروری است.
برای جمعگرا شدن باید به منافع جمعی در روابط و گروهها و سازمانها متعهد شویم، حتی اگر متحمل هزینههای شخصی شویم.
آیا تغییرپذیر هستم؟
چهارم، آیا علایمی را که ضرورت تغییر را نشان میدهند، میبینید؟ نسبت به علائم و محرکهای خارجی پذیرش بیشتری خواهیم داشت. بعضی از این سیگنالها ما را مجبور به کارهایی میکنند که به ما احساس راحتی نمی دهند. در وضعیت ادی ما به سیگنالهایی پاسخ میدهیم که تصور میکنیم به ما مربوط هستند. اگر به اصلاحات تدریجی نیاز داشته باشند، به آنها پاسخ میدهیم. اگر به تغییرات ناگهانی احتیاج باشد، حالت دفاع و انکار به خود میگیریم. این حالت دفاع شخصی و خودفریبی، ما را از دنیای متغیر بیرونی جدا میکند. ما بر اساس تصویر منسوخ و بیاعتباری از حقیقت، زندگی میکنیم. اما در حالت اساسی دربارهی چیزهایی که آشکار میشوند هوشیاری بیشتری نشان میدهیم و در تمام مدت تصاویر جدیدی ایجاد میکنيم. تطبيق يافتني، معتبر و منحصر به فرد خواهيم بود. در حالتي که نسبت به محيط خارجي باز هستيم، هيچ دو نفري شبيه هم نيستند.
وقتی از خود بپرسیم که آیا تغییرپذیر هستیم یا خیر، تمرکز ما از کنترل محیط، به یادگیری از آ انتقال مییابد و به ما کمک میکند تا نیاز به تغییر را حس کنیم. دو نتیجه به دست میآید: اول اینکه، مجبوریم برای پاسخگویی به اشارههای ناشناختهی قبلی فیالبداهه عمل کنیم تا از کارهای روزمره پایهگذاری شده دوری کنیم. دوم، از آنجایی که بقای آزمون و خطا به تصویر دقیقی از نتایج مطلوب نیاز دارد، فعالانه به دنبال بازخوردهای صادقانه میگرديم. با ورود به اين حالت، افراد بازخوردهاي دقيقتري نشان خواهند داد، چرا که به ما اعتماد بيشتري دارند و اين را ميدانند که يخواهيم از پيام درس بگيريم، نه اينکه پيام رسان را به قتل برسانيم.
اين چهار خصيصه قلب تپنده ي تاثير مثبت انساني است که مولد و جذاب نيز هست.
آمادگي براي حالت اساسي
گام اول: بدانید که قبلا هم وارد حالت اساسی رهبری شدهاید
در گذشته خود دو تجربهی دشوار را به یاد آورید و دربارهی معنا، درستی، اعتماد و انطباق پذیری آن تامل کنید. تجارب دردناک ما، اغلب بهترین شخصیت ما را آشکار میکنند. یادآوری آموختههای این موقعیتها احساسات مثبت را آزاد میکنند و ما را قادر میسازند تا دریابیم که در حال حاضر احتمال چه چیزی وجود دارد.
گام دوم: وضعیت فعلی خود را تحلیل کنید
وقتی در حالت اساسی قرار داریم، به خصایص مثبتی مانند وضوح چشم انداز، خودتوانمندسازی، همدلی و تفکر خلاق، خواهیم رسید. اکثر ما تمایل داریم نشان دهیم در تمام مدت این خصایص را داریم، اما در حقیقت، فقط بعضی از اوقات اینگونه است.
مقایسه عملکرد فعلی با بهترین عملکردمان، در ما میل به ارتقای وضعیت فعلی را ایجاد میکند. وقتی بدانیم که در گذشته در سطح بالاتری بودهایم این اعتماد به نفس را پیدا خواهیم کرد تا دوباره همانگونه عمل کنیم، این موضوع، باعث کاهش ترس از ورود به حوزههای ناشناخته و خطرناک میشود.
گام سوم: پرسيدن چهار سوال اساسي
در حالت عادي | در حالت اساسي |
راحت طلبم.به چيزي که ميدانم تکيه ميکنم. | نتيجهمدارم.فراتر از حوزههاي آشنا سرمايهگذاري ميکنم تا نتايج بلندپروازانهي جديدي ايجاد کنم. |
مرکز هدايتم بيروني است.سعي ميکنم آرزوي ديگران را برآورده کنم تا به صلح برسيم. | مرکز هدايتم دروني است.بر اساس ارزشهاي خودم عمل ميکنم. |
خود محورم.علايقم را بر علايق گروه ارجح ميدانم. | جمعگرا هستم.منافع جمعي را در اولويت قرار ميدهم. |
در لاک خود فرو رفته ام.محرکهاي بيروني را ناديده ميگيرم تا در وظيفهي فعليام بمانم و از خطرها دوري کنم. | تغييرپذيرم.از محيطم ميآموزم و ضرورت تغيير را تشخيص ميدهم. |
مثال:
جان جونز، مدير تغيير موفقي است که در شرکتش، در دو بخش پر جنبوجوش فعاليت مييکرد. به او وعده داده شده بود که به محض بازنشستگي متصدي فعلي، رياست بزرگترين بخش به او ميرسد، اما آنچه به او رسيد واحد و بخشي نابود شده بود. او توانايياش را به کار گرفت تا وضعيت را تغيير دهد. بعد از 9 ماه پيشرفتهاي کوچکي حاصل شده بود، اما کارمندان هنوز نااميد بودند.
جان براي ورود به حالت اساسي اين پرسشها را مطرح کرد:
آیا نتیجه مدار هستم؟ او به سرعت راهبرد جدیدی را برای بخش پر کشکمش خود تعیین و برنامهای رابرای اجرای آن طراحی کرد و این شامل تعیین وظایف کارمندان هم میشد. با راهبرد روشن و متقاعدکننده ای که داشت انرژی اش افزایش یافت.
آیا مرکز هدایت من درونی است؟ وی متوجه شد که با تمرکز بر شغل هوس برانگیز پیشنهاد شده از انجام دادن کار سخت برای تحریک افراد بخش خودش، برای فعالیت بیشتر، باز میماند.
آیا جمعگرا هست؟ او تصمیم گرفت تا ریاست را کنار بگذارد تا بتواند بخش رو به نابودی را نجات دهد و این مسیر صحیحتری برای رسیدن به ارزشهایش بود بنابراین، امنیت شخصیاش را با منافع جمعی معامله کرد.
آیا تغییر پذیر هستم؟ سعی کرد که با تفکر “برای بخش نابودشده هر کاری که لازم بود کردم” خود را فریب ندهد و متوجه شد که هنوز ظرفیتی برای بهبود اوضاع در خود میبیند.
آیا در حالت اساسی رهبری قرار دارید؟
به زمانی فکر کنید که در حالت اساسی رهبری قرار داشتید، پذشته و حال را مقایسه کنید اگر تفاوت زیادی وجود دارد، چه تغییراتی را باید ایجاد کنید تا به حالت اساسی برگردید؟
در بهترین حالت | امروز | |
نتیجهمدار | ||
میدانم که به چه نتایجی میخواهم برسم. | ||
استانداردها را در سطح بالایی حفظ میکنم. | ||
در اجرای فعالیت ها پیشگام هستم. | ||
افراد را به مبارزه میطلبم. | ||
در وضع موجود اخلال میکنم. | ||
توجه مردم را جلب میکنم. | ||
هدف مشترک را احساس میکنم. | ||
در گفتوگوهای ضروری درگیر میشوم. | ||
هدایت درونی | ||
بر اساس ارزشهای اصلیام عمل میکنم. | ||
از درونم انگیزه مییابم. | ||
احساس میکنم توانمند هستم. | ||
شجاعانه رهبری میکنم. | ||
تضادهای پنهان را ظاهر میسازم. | ||
چیزی را که واقعا باور دارم بیان میکنم. | ||
واقعیت مشترک را احساس میکنم. | ||
در گفتوگوهای معتبر شرکت میکنم. | ||
جمعگرا | ||
علاقهمندیهای شخصی را فدای منافع جمعی میکنم. | ||
توانایی را در همهی افراد میبینم. | ||
به دیگران اعتماد میکنم و استقلال را پرورش میدهم. | ||
با نیازهای دیگران همدلی میکنم. | ||
نگرانیام را ابراز میکنم. | ||
از دیگران حمایت میکنم. | ||
شناخت مشترکی را احساس میکنم. | ||
در گفتوگوهای مشارکتی شرکت میکنم. | ||
تغییر پذیر | ||
به سمت تردید حرکت میکنم. | ||
از بازخوردها استقبال میکنم. | ||
به چیزهایی که آشکار میشوند توجه دقیقی میکنم. | ||
به صورت تصادعدي ياد ميگيرم. | ||
به دنبال فرصتهاي جديد ميگردم. | ||
به رشد ادامه ميدهم. | ||
احساس مشارکت ميکنم. | ||
در گفت و گوهاي خلاقانه شرکت ميکنم. | ||
تشويق ديگران به عملکرد برتر
وقتي که حالت اساسي، موقتي باشد، دربارهي انسانها و محيط اطرافمان چيزهايي ياد ميگيريم و احتمال برگشت دوباره به اين حالت را افزايش ميدهيم. همينطور، ديگران را نيز براي رسيدن به سطوح بالاتري از عملکرد تشويق ميکنيم.
مدارهای با بار اضافه
مدارهایی با اضافه بار
Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform
ادوارد هالوول
امروزه، ADT (خصیصه نقص توجه) پدیدهای فراگیر شده است و از مغزی که اضافه بار دارد نشئت میگیرد. از نشانههای اصلی آن حواسپرتی، آشفتگی درونی و بیحوصلگی است. افرادی که مبتلا به ADT هستند، در سازماندهی کارها، تعیین اولویت،ها و مدیریت زمان با مشکل روبهرو خواهند شد.
ADD (اختلال نقص توجه یا اختلال کمبود/ بیشفعالی توجه) اختلال عصبی ژنتیکی است و همچنین، با عوامل محیطی و فیزیکی تشدید میشود اما بر خلاف آن، ADT کاملا از محیط نشئت میگیرد. همانند معضل ترافیک ADT محصول زندگی مدرن است. این مسئله به دلیل تقاضای گسترده برای زمان و توجه فرد در دو دهه اخیر ایجاد شده است. وقتی ذهن ما از صدا پر میشود مغز به تدریج ظرفیتش را برای توجه کامل به هر چیزی از دست میدهد. این افراد، به میزان کم، اما ثابتی از وحشت و گناه را احساس میکنند. وقتی مدیران با موج کشندهای از وظایف روبهرو میشوند عجولانه، سرسری، بی چون و چرا و بدون تمرکز دست به عمل میزنند، اما وانمود میکنند که همه چیز رو به راه است.
ADT راه مدیران را برای روشسازی اولویتها، گرفتن تصمیمهای زیرکانه و مدیریت زمان میبندد.
اختلال نقص توجه مزایا و معایبی دارد یکی از معایب آن نادیده گرفتن و از دست دادن مهلتهای زمانی است. افراد مبتلا به این اختلال گاهی به سختی شکست میخورند، چون کارها را به درستی سازماندهی نمیکنند و اشتباههایی را مرتکب میشوند. در زمانی دیگر، فوقالعاده عمل میکنند و ایدهها و راهبردهای بکری را عرضه میکنند که آنان را به بالاترین سطح عملکرد میرساند.
با اختلال نقص توجه چگونه مبارزه کنیم؟
احساسات مثبت را ارتقا دهید.
احساسات منفی (به ویژه ترس) مانع از عملکرد موثر مغز میشود. این موضوع به معنی خلق جوی مثبت و بدون ترس است، چرا که احساسات، دکمه ی روشن/ خاموشی برای عملکرد اجرایی محسوب میشوند. هر 4الی 6 ساعت با کسی که دوستش دارید، ارتباط مستقیم برقرار کنید. در محیط هایی که افراد با معتمدانشان ارتباط فیزیکی دارند، مغز فعال خواهد بود. از طریق ارتباط مناسب با همکاران به بخش اجرایی مغز (بخشی که میئول تصمیم گیزی،برنامه ریزی و اولویتبندی اطلاعات است) کمک میکنید تا بهترین عملکردش را داشته باشد.
از مغز خود مراقبت فیزیکی به عمل آورید.
خواب فراوان، رژیم غذایی مناسب و ورزش برای رفع این اختلال ضروری اند. اگر میتوانید بدون زنگ ساعت از خواب برخیزید به این معنا است که به مقدار کافی خوابیده اید.
اگر سطح گلوکز خون نسبتا ثابت باقی بماند، مغز عملکرد بهتری خواهد داشت. به این منظور، از مصرف کربوهیدرات های ساده مانند شکر و آرد سفید (شیرینیجات و پاستا) خودداری کنید به کربوهیدراتهای پیچیدهای که در میوهها غلات و سبزیجات وجود دارد روی آورید. به جای آنکه روزتان را با قهوه و شیرینی آغاز کنید، چای و تخم مرغ را امتجان کنید.
اگر از خوردن شکر و آدر سفید دوری میکنید و به جای آن میوه، غلات، سبزیجات و پروتئین میخورید، تغذیهتان مناسب است. روزانه يک مولتيويتامين و مکمل امگا3 اسيد چرب ميل کنيد.
تمرینهای ورزشی بدن را وادار میکند تا موادی که مغز دوست دارد، مانند اندورفین، سروتونین، دوپامین، ایپنفرین و نورپینفرین و همچنین دو ترکیب تازه کشف شده فاکتور نوروترو فیک مشتق شده از مغز و فاکتور رشد عصبی را تولید کند. این دو سلامتی سلول ها و توسعهی مغزی را ارتقا میدهند و پیری و اضطراب را دور میکنند. اگر در طی وز پیاده روی سریع میکنید یا چندین بار از پلهها بالا و پائین میروید، به میزان مناسبی ورزش میکنید. حداقل هر دو روز يکبار سي دقيقه ورزش کنيد.
خصیصهی نقص توجه را سازماندهی کنید.
به جای اینکه اولین کارها در روز رسیدگی به گردابی از ایمیلها و پست های صوتی باشد، به وظایف مهم رسیدگی کنید. تا زماني که يک يا دو وظيفه مهم را انجام ندادهاید ایمیل را کنار بگذارید.
بخشی از فضای کاری و یا میز کارتان را همیشه تمیز نگه دارید.
هر روز زمانی را به نام “ساعت تفکر” نگه دارید و آن را از هر گونه جلسه، ایمیل و تماس تلفنی خالی کنید.
برای کار کاغذی قانون اوهیو ( فقط یک بار آن را بر عهده بگیرید only handle it once ) را به کار بندید: هر وقت مدرک یا سندی را به دست گرفتید، یا به آن رسیدگی کنید، یا بایگانی کنید یا آن را دور بیندازید.
کارهای حیاتی را در زمانی از روز انجام دهید که به بهترین شکل عمل میکنید.
هر راهبرد کوچکی را که به شما کمک میکند عملکرد ذهنی بهتری داشته باشید، به کار بندید. این راهبردها ممکن است گوش دادن به موسیقی، قدم زدن در هنگام کار یا نقاشی کردن بی هدف هنگام جلسات باشد و قبل از اینکه دفتر کارتان را ترک کنید، فهرستی از سه تا پنج اولویتی را که فردا باید به آن بپردازید، تهیه کنید.
اگر میخواهید از حالت بقا فاصله بگیرید، آرام حرکت کنید. زمانی را به گوش سپردن و هضم حرفهایی که میشنوید اختصاص دهید تا گیج نشوید و مغزتان به وحشت نیفتد. بگذارید همکارتان بر شما نظارت کند. اصرار کنید که به شما تذکر دهد تا از رسیدگی به ایمیلهایتان خودداری کنید تلفن را بگذارید و از کار کردن تا دیر وقت خودداری کنید.
با قرار دادن متن “خصیصهی نقص توجه خود را کنترل کنید” در نزدیکی میز کارتان جایی که بتوانید آن را ببینید، خود را برای حملات بعدی نقص توجه آماده کنید.
چه کمکی از سازمان ساخته است؟
وقتی شرکتها از کارمندانشان به جای تفکر عمیق، انتظار تفکر سریع داشته باشند، باعث برانگیخته شدن خصیصهی نقص توجه میشوند. سازمانها به اشتباه، با حذف کارکنان پشتیبانی، کارمندان کمتر و کمتری را به انجام کار بیشتر و بیشاری مجبور میکنند. این شرکت ها در بلند مدت سرمایهشان را از دست میدهند.
در شرکتهایی که علائم خصیصه نقص توجه نادیده گرفته میشود، کارمندان شکست میخورند، اغتشاش ایجاد میکنند، از زیر کار در میروند. هر چه کارمندان قدرت مغزیشان را هدر دهند، اشتباه ها، بیماری و تغییرات افزایش مییابد. برای خنثیسازی نقص توجه و مهار کردن قدرت مغزی کارمندان، در امکانات رفاهی سرمایهگذاری کنید تا جوی مثبت و با بهرهوری بالا ایجاد کنید.
مثال: موسسه بزرگ نرم افزاری ساس، با ارائهی فهرستی از مزایا از جمله روز کاری 7 ساعته که در ساعت 5 بعد از ظهر به اتمام میرسید، ورزشگاه بزرگ در محل کار، امکانات مراقبت روزانه و کافه تریایی با جایگاه کودک و صندلیهای بلندی که والدین میتوانستند در آنجا با فرزندانشان ناهار بخورند، محیط کاری گرم، با ارتباطات تنگاتنگ و آرامش بخشی را فراهم آورده بود. کارمندان این محبتها را با بهرهوری بالا جبران میساختند. به این ترتیب، تغییرات کارکنان هرکز از 5 درصد فراتر نرفت و شرکت در مصرف میلیونها دلار سرمایهاش برای استخدام، آموزش و جداسازی صرفهجویی کرد.
وقتی حس میکنید درهم شکستهاید
آهسته حرکت کنید.
کاری ساده و کلیشهای انجام دهید: ساعتتان را تنظیم کنید، یادداشتی دربارهی موضوعی بیطرفانه بنویسید (مثلا توضیحی دربارهی خانه تان) یا جدول حل کنید.
در اطراف حرکت کنید: از چند پله بالا و پایین بروید یا به سرعت راه بروید.
از دیگران کمک بخواهید، وظیفهای را تفویض کنید و یا با همکارتان طوفان مغزی برپا کنید. به طور خلاصه در حالت نگرانی، تنها نباشید.
درآوردن ADT از پستو و توصیف علائم آن، خجالت داشتنِ آن را از بین میبرد و محکومیت اخلاقیای را که سازمانها بر دوش این کارکنان قرار داده بودند، از بین میبرد. در صورتی که به افراد اجازه داده شود تا در مواقع لزوم درخواست کمک کنند و نسبت به علائم اضطراب هوشیار باشند، سازمانها به سمت ایجاد محیطی با بهرهوری، تعادل و هوشمندی بیشتر حرکت میکنند.
مدیریت فردی
-
مدیریت فردی
